C чего начать внедрение Agile?

C чего начать внедрение Agile?

Мне доводилось прийти в качестве менеджера проекта в команду, где не было Agile. Во всех остальных командах компании Agile уже был, а в этой команде по каким-то историческим причинам Agile не сложился. И вот передо мной оказалась задача: внедрить новый подход для команды подход, будучи ещё «чужим» для команды человеком. В этом посте я расскажу, с чего я начала внедрение Agile, и какие выводы я сделала.

А зачем нам Agile?

Что было в команде:

  • 10 человек (два очень опытных разработчика, один тимлид, несколько разработчиков, недавно присоединившихся к команде, один DevOps, и один Product Owner, то есть я),
  • Вместо stand-up meetings были сидячие собрания на рабочем месте, которые вёл тимлид, поочерёдно спрашивая каждого о текущих делах,
  • Незнание Agile (так получилось, что конкретно эта команда до моего прихода не считалась IT-командой, поэтому тренинг по Agile, который примерно за полгода до описываемых событий проходил в компании, обошёл именно эту команду стороной).

Вот в этих условиях начиналось внедрение.

В первую очередь надо было убедить команду в том, чтобы попробовать новый подход. У меня как у нового для команды человека на тот момент не было особого авторитета в глазах команды, поэтому я действовала с позиции: «Давайте попробуем. Если увидим, что подход нам не подходит, вернёмся к прежним порядкам». Этот посыл позволил если не заручиться поддержкой, то получить «зелёный свет» от команды в самом начале внедрения.

Также нужно было заручиться поддержкой тех, кто уже был авторитетом для команды. Для этого я побеседовала с главой отдела, а потом — с тимлидом своей команды. Глава отдела был не против попробовать новый подход, поскольку его отдел остался единственным, в котором Agile ещё не применялся. С тимлидом разговор был более основательным: мне нужно было убедить его в том, что текущий подход обладает существенными недостатками в плане вовлечённости и командной работы, а что Agile как раз поможет этих недостатков избежать. Получилось, что тимлид сам имел только отдалённое представление об Agile, поэтому пришлось на ходу что-то прояснять, но поскольку он был заинтересовал в улучшениях, разговор закончился для меня успешно, и мы приняли решение активно пробовать новый подход.

Команда не против. Что дальше?

Какими вопросами я задалась после получения «зелёного света» от команды:

  • Как Agile внедрялся в других командах?
  • Что хорошего можно было перенять?
  • Чем во внедрении может помочь команда?

Учитывая, что в других командах Agile внедрялся при помощи опытных консультантов после корпоративного тренинга, я решила подготовить очень краткую презентацию об Agile, чтобы восполнить нехватку знаний об Agile у моей команды. Заканчивалась неделя, и на пятничном же собрании, которое я организовала в формате ретроспективы, я в течение 10-15 минут показала слайды с основными понятиями Agile. Конечно, это не было полноценным тренингом, но, как показала дальнейшая практика, этого было достаточно для того, чтобы начать изменения процессов.

Из того, что я позаимствовала из практики других отделов, самым главным было понимание, что Agile можно комбинировать с другими практиками. Так, например, в отделе техподдержки применялась смесь Agile и Kanban, что приводило к более продуктивным ежедневным совещаниям. При внедрении Agile я ссылалась на этот опыт другой команды, подчёркивая, что мы можем брать от Agile лишь лучшее и нужное нам, а не просто слепо воспроизводить классические постулаты. Это помогло сделать процесс внедрения Agile менее болезненным и повысить вовлечённость команды в процесс изменений.

В процессе внедрения Agile также выяснилось, что в команде есть человек, который не только проходил обучение Agile у своего прошлого работодателя, но и получил соответствующий сертификат. Этот факт позволял не только консультироваться с этим сотрудником, но и заручиться его поддержкой. На собраниях я не раз подчёркивала ценность знаний этого сотрудника, что помогало ему чувствовать себя нужным команде. Он стал сам предлагать какие-то улучшения процесса, команда стала обращаться к нему за советом.

Как выглядели первые изменения?

Дальше были:

  • Первое планирование, которое можно охарактеризовать как «первый блин — комом». Планирование сильно затянулось, что огорчило некоторых членов команды. Помогло то, что в команде нашлись люди, которые успокаивали остальных тем, что это — всего лишь первый опыт, что потом будет лучше.
  • Последующие планирования, которые прошли уже быстрее.
  • Ретроспективы, на которых команда не знала, что писать о прошедшей неделе. Ведь до этого никто не спрашивал о впечатлениях от недели, о сделанных выводах, о трудностях и о победах. Чем больше ретроспектив проходило, тем больше команда видела, что теперь кто-то реально интересуется этими вопросами, что есть «официальный» канал влияния на происходящее, что можно реально что-то менять, а не просто обсуждать трудности в коридоре с теми, кто ничего не решает.

Какие выводы я сделала?

Спустя несколько недель после внедрения Agile можно было уже оценивать итоги внедрения нового подхода. Вот что я поняла:

  1. Эффективность ретроспектив, как показал мой опыт, сильно зависит от того, насколько чётко документируются итоги ретроспективы. Если не записывать, кто что сказал, и кто на какие действия подписался, ценность ретроспектив будет равна нулю. Люди должны видеть, что ретроспектива — это не собрание, которое ни на что не влияет: собрались, потрындели, разошлись, а что это — реальная возможность всей командой разрешать все возникающие вопросы и двигаться вперёд.
  2. Сильно помогает ротация сотрудников на разных ролях. Мы ротировали роли scrum master, ротировали ведущего ретроспектив. Это помогло больше вовлечь каждого члена команды в происходящее и убедиться, что все понимают, что и зачем мы делаем. Если бы все недели процессом руководила бы я, понимания и вовлечённости со стороны команды было бы гораздо меньше.

Что я могу посоветовать?

  1. Перед тем, как внедрять крупные изменения процессов, заручитесь поддержкой как начальства, так и команды. Если Вы будете единственным, кому нужны изменения, есть большая вероятность, что до внедрения дело не дойдёт. На пути внедрения неизбежны трудности, и преодолевать их в одиночку будет очень тяжело.
  2. Оцените, насколько команда вообще понимает, зачем производятся изменения: что они дадут, чем они лучше текущих порядков, каких ресурсов потребуют изменения,не будет ли хуже. Когда Вы донесёте ответы на эти вопросы до команды, развеете их сомнения, поможете им преодолеть страхи перемен и увидеть позитивное будущее, внедрять новые подходы станет значительно проще.
  3. Вовлекайте команду в изменения. Покажите, что цените и приветствуете помощь в применении новых походов, используйте геймификацию процесса и другие приёмы по привлечению сторонников. Не всегда команда будет готова с радостью Вам помогать, но если она увидит, что Вы действуете для её же блага, что Вы реально хотите улучшить её же жизнь и работу, отклик будет больше.
  4. Когда что-то идёт не так, показывайте, что Вам не всё равно, что испытывает команда, и делайте всё, чтобы в следующий раз Вам не пришлось оправдываться перед командой. Первое время придётся тяжело, но когда команда начнёт видеть результаты изменений, она сама начнёт Вам помогать.

А как у Вас происходило внедрение Agile? Какие выводы сделали Вы?

  • ITBizRadio

    Круто! Надо больше таких статей!